りそなのDNAストーリー
テーマ 02
透明な経営
りそなが追求したガバナンス
邦銀グループ初の委員会等設置会社への移行によるガバナンス改革
公的資金注入後のガバナンス改革
公的資金注入に至ったコーポレートガバナンスの問題
銀行業界の横並び意識による、財務体力を超える経営
- 規模の拡大志向
- 経営体力を超える貸出運営
与信リスク等の財務リスクが発生
不良債権の問題を先送り
- 目先の決算対策
- 他行の動向を意識しすぎた財務戦略
与信費用や潜在的リスクが増大
抜本的な経営戦略や決断を先送り
- 目先の自己資本比率維持に終始
- 大型増資などを行わず、財務リスクを先送り
財務構造が脆弱化
本来
銀行が社会的に
要請される役割
・円滑な資金供給機能
・経営支援機能
現実
役割を果たせず
経営によるガバナンスが機能不全
-
リスク
-
コスト
-
資 本
バブル崩壊後の大きな社会の
変化に適応できず
そして
公的資金により
資本増強される事態に…
ガバナンス改革に向け委員会等設置会社へ移行
一般的な企業の
ガバナンス形態である
監査役設置会社
移行を決定
2003年4月より導入の
新しいガバナンス形態である
委員会等設置会社
移行によりりそなホールディングスの
取締役会の機能が見直され、
経営の透明性を高めるため、
グループ外から社外取締役が
招聘された
移行後の体制
指名委員会
報酬委員会
監査委員会
社外取締役が過半数を占める3つの委員会を設置
選任・
解任
報告
社外取締役が過半数を占め、
重要事項の意思決定と業務執行の監督を担う
「取締役会」
選任・
解任
報告
監
査
業務執行を担う
「執行役」
委員会等設置会社への移行の狙い
経営に対する
監視・監督機能の強化
経営の透明性向上
意思決定の
スピードアップ
委員会等設置会社への移行は
当時、
大手銀行グループでは初だった
2003年6月〜
JR東日本出身の細谷会長のほか、
異業種出身の多士済々の社外取締役が参加
-
店頭の
「待ち時間ゼロ」運動 -
窓口の17時まで営業
-
現場に権限を委譲する
「地域運営」 -
お客さまの利便性向上を
図るオペレーション改革
取締役会が一変!
粛々と議事が進行する傾向が強かった
取締役会は真剣で熱気のある
議論が展開される場となり
お客さま目線の施策が
次々と採択された
その後のりそなグループの変化
内向きの経営からお客さまや
社会からの目線を取り入れた規律あるガバナンスが定着
-
ガラス張りの経営
-
厳格に、嘘をつかない、
先送りしない -
お客さま満足度の追求
-
金融サービス業への進化
-
現場中心のフラットな組織
現在も
経営の大黒柱となっている
細谷会長から組織風土改革に向け社内に発信された 代表的なメッセージ
私たちの仕事がサービス業である
という自覚をする
銀行は特別な産業という意識を捨て、
普通の会社になる
りそなの常識は
世間の非常識
お客さまに支持された企業で
潰れた企業はない
“知”は現場にあります。現場を歩き、
お客さまから学んでください
自己変革のためには
「外」の視点で考え行動しよう
一人称文化をつくり、自ら気付き、
考え、行動しよう
お客さま中心に考える
逆ピラミッド型の組織にしよう
やってみよ！ダメなら直せ！
試してみよ！
透明性の高い
ガラス張りの経営をしよう
今も受け継がれる 「透明な経営」を目指したガバナンス体制
社外取締役比率
りそなホールディングスでは、2003年以来現在も、社外取締役が取締役会の過半数を占めており、「指名委員会等設置会社 (2003年当時 : 委員会等設置会社)」による透明性の高いコーポレートガバナンス体制を継続しています。
りそなのガバナンスに対する外部評価
2015年度に日本取締役協会が創設したコーポレートガバナンスに関する企業表彰制度初回の「コーポレートガバナンス・オブ・ザ・イヤー®2015」においてWinner Companyに選定
