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社長メッセージ

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次世代に向けて、お客さまとともに。
我々が掲げる「リテールNo.1」は
「持続可能な社会への貢献」と
「りそなグループの持続的な成長」が
共鳴するその先にあります。

取締役兼代表執行役社長

南 昌宏

次世代に向けて、お客さまとともに。
我々が掲げる「リテールNo.1」は「持続可能な社会への貢献」と「りそなグループの持続的な成長」が共鳴するその先にあります。

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取締役兼代表執行役社長

南 昌宏

  • りそな総合研究所株式会社が発行する会員向け情報誌「りそなーれ」2022年1月号からの転載です。

―明けましておめでとうございます。

 おめでとうございます。

―まず、昨年11月に公表された、りそなホールディングスの2022年3月期第2四半期(2021年度中間期)決算の評価についてお聞かせいただけますか。

 連結の当期純利益は808億円。前年同期比で244億円の増益となりました。また、年間業績目標1,450億円に対する進捗率は55.7%となり、コロナの影響が色濃く残る中で、年度計画に対するラップをしっかりと刻むことができました。

今後も、りそなグループが持つさまざまな強みをベースに、中計に掲げる「深掘」と「挑戦」、次世代を支える「基盤の再構築」を加速させることで、中長期的な収益構造改革を実現していきたいと考えています。

コア収益で増益を達成。関西みらいFGも成長ステージに

―具体的には、どのような要因が大きかったのでしょうか。

 決算のポイントは、これまで長らく苦しんできた本業中の本業であるコア収益(国内預貸金利益+フィー収益+コスト)が、2009年3月期以来12期ぶりに反転した前期決算からのよい流れを引き継ぎ、増益基調を維持できたことです。ポイントは3点です。

一つ目は、これまで取り組んできた中長期的な収益構造改革が、道半ばではありますが、少しずつ結果として現れ始めていることです。特に、お客さまの「こまりごと」起点で取り組む対面型のコンサルティングビジネスが成長軌道を辿るとともに、これまで種をまき、育ててきたストック型フィー収益(ファンドラップや決済ビジネス等)がベース収益を押し上げたことが主因です。

二つ目は、関西みらいフィナンシャルグループの貢献利益が、去年の約4倍となる100億円を超える水準まで拡大したことです。

2018年の経営統合以降、スピード感をもって取り組んできた事務・システム統合などの体制整備のステージが完了し、新たな成長ステージへと着実に移行しつつあります。

また、関西みらいフィナンシャルグループの連結経費率が前同比8.8%改善するなど、しっかりとした実績をお示しできたものと考えています。

三つ目が、「金融デジタルプラットフォーム構想」の進化です。地域金融機関や異業種との連携が加速し、少しずつ目鼻がついてきたことです。そして、DXの分野では、手前みそですが、東証と経産省が選定する「DX銘柄」に、りそなグループが2年続けて選ばれるなど、外部からも高い評価をいただいています。

金融デジタルプラットフォームの全体像

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―2年連続の選定、担当者にとって大きな励みになりますね。

 そう思います。

ますます利用者が増加した金融デジタルプラットフォーム

 「金融デジタルプラットフォーム」は、りそなグループはもとより、地域金融機関や異業種、地方公共団体の方々の参画を通じて、新たなエコシステムの構築を目指すものです。すでに、めぶきフィナンシャルグループさんとデジタル分野での戦略的な業務提携を結んでいますが、バンキングアプリのダウンロード数は44万件に達し、昨年4月から資産運用で提携している横浜銀行さんは、ファンドラップを半期で265億円販売するなど、りそなグループが目指すウィン‐ウィンの関係を結果としてお示しできたものと考えています。また昨年7月には、NTTデータさん、日本IBMさんと、次世代に向けた金融デジタルプラットフォームの共創に関する覚書を締結しております。

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「顔認証マルチチャネルプラットフォーム」におけるサービス連携イメージ

―業界を横断した、生体認証の取り組みにも参加しているそうですね。

 はい。顔認証システムを、今後の本人確認の基本インフラにしたいと考えています。業界横断的な取り組みとすることで、お客さまの利便性を大幅に向上させ、新たな顧客体験の提供を目指していきたいと考えています。本人確認の簡素化、入退出や手ぶらでの決済など利用シーンの多様化を念頭に置きながら、まずは、りそなホールディングスの本社で実証実験を開始しています。来年度には、グループアプリに顔認証システムを導入することを目標に、JCBさん、大日本印刷さん、パナソニックさんとともに検討を加速させていきます。加えて、さまざまな業種の有力企業の皆さまにも参画を呼びかけ、昨年12月には、コンソーシアムを立ち上げています。こうした取り組みに目途がついたことも、大きな進捗だったと思っています。

SXとDXを軸に、次世代ビジネスモデルを構築

 りそなグループの経営はもとより、お客さまへの貢献においても、SX(サステナビリティ・トランスフォーメーション)を今後の企業活動の中心に据えることをより明確にした一年でもありました。

―サステナビリティというテーマでは、昨年はCOP26(国連気候変動枠組条約第26回締約国会議)が開催されました。

 はい。現在は、二つの大きな潮流の中にあると思っています。一つは、気候変動問題など、サステナビリティを軸に世の中の価値観が大きく変わっていく流れ。もう一つは、コロナで見えにくくなっていますが、情報産業革命とも言うべきDX(デジタル・トランスフォーメーション)に連なる流れです。我々はこの二つの「X」を軸に、次なるビジネス展開を目指していきます。

特に、SXについては、昨年6月「サステナビリティ長期目標」を策定・公表しました。これは、50万社の法人のお客さま、1,600万人の個人のお客さまのSXに対して、最も貢献できる金融サービス企業を目指そうという我々の決意表明です。

昨年10月以降、比較的簡便なESG目標設置型の商品(りそなSXフレームワークローン、TryNow)もリリースをしていますが、より重要なことは、SXに関するお客さまとの対話をさらに深めることです。お客さまのそれぞれの現在地から、リスクや機会を共に考え続けることです。そして、伴走型、共創型で次の具体的な一歩を、踏み出していきたいと考えています。

そのために、まず、組織としても個人レベルでも、SXに関する知見・知識やスキルを格段に高めていくことが重要であり、人財教育はもとより、外部知見とのつながりの強化を含め、スピード感をもって組織能力を高めていきたいと思います。

グループのサステナビリティ・トランスフォーメーションの全体像

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超長期的な構造変化の中でのX =トランスフォーメーションをサポート

―お客さまの中には、DXに対して、どこから手をつけていいか分からないという方も多いと思います。

 そうですね。DXというとデジタルの話になりがちですが、重要なのは後半の「X」(トランスフォーメーション)であり、その目的は、ビジネスモデルやプロセス等を構造的に変えることで、新たな競争力を生み出すことです。そのための手段としてデジタルやデータをフル活用するということだと考えています。これは、SXについても同じです。

―確かに、そのとおりです。

 SXについては、超長期的な変化であり、もちろん現時点で全てを見通すことができる状況にはありません。

どのようなイノベーションがいつ起きるのか、いかなる波及経路で、自らの事業や生活に影響が及ぶのかが分からないことが、対応にバラツキが出ている要因の一つだと思います。

ただ、全容が分かってから動きだしたのでは、競争力を維持・向上することはできません。価値観の変化がもたらすゲームのルールの変化は、いずれ社会や産業構造にも大きな影響を及ぼすということを想定しながら、各社が自ら考え、それぞれの現在地から手探りで現実的な一歩目を踏み出していくことが重要ではないかと考えています。我々も、社会インフラの一翼を担う金融サービスグループとして、まずは、りそなグループ自身が変化に適応するとともに、お客さまにどのような価値を提供することができるのかを考え続けたいと考えています。

業務プロセスの解体再構築で顧客体験とコスト構造を変える

―そうなると、人財に対する教育も、かなりまた変わってくると思います。

 ご指摘のとおり、最後は人財がすべてです。変化の時代に、イノベーションを起こすのも、ビジネスモデルを変えるのも、そしてお客さまに新しい価値を提供していくのも、やはり人財です。

当たり前ですが、人財の質をどう引き上げていくのか、多様性と専門性をどう高めていくのかが今後の最重要課題の一つです。こうした基本認識のもと、りそなグループでは昨年4月、多様性や専門性をキーワードに、13年ぶりに人事制度についても改正を行っています。

また、我々は、フェース・トゥ・フェースの価値をどこまでも信じています。事業や資産の次世代への円滑な移転、経営改善支援や再成長支援をはじめ、深いコンサルティングを起点とするビジネス展開は、最大の差別化要因です。そして、フェース・トゥ・フェースはデジタル武装、データ武装によって、さらに輝きを増していくと考えています。

―例えば長く支店窓口を担当していた方などにとって、デジタル化はなかなかハードルが高そうです。

 テクノロジーが進化し、お客さまの金融行動が変わるとともに、業務プロセス改革等を通じて、相談と手続きの一体化をさらに加速させていきたいと考えています。結果として、現在の営業店運営を支える従業員のミッションも少しずつ変化し、お客さまとの接点の拡充や新たな業務の担い手として、活躍の場が広がっていきます。

こうした変化は、次世代の営業店のあり方を変え、営業スタイルやチャネルネットワークを変えることにもつながっていきます。

そして結果として、お客さまの体験が変わり、同時に我々のコスト構造も変わっていきます。何とか、あと3年くらいで実現に漕ぎつけたいと考えています。

―なるほど。3年後が楽しみですね。

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りそなグループタブレットは、グループアプリと共通の仕組みを使い、お客さま自身で入力した手続きが社員による事務を経ずに完結。顧客体験の変革と事務削減の両立を図る

地域金融機関とは、デジタルでウィン‐ウィンの関係を構築

―先ほども少し出ましたが、地域金融機関との連携に対する、戦略的なお考えを少し教えていただけますか。

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左から、りそなグループアプリ、
常陽バンキングアプリ、足利銀行アプリ

 これまでの地域金融機関との連携は、資本提携か、あるいはシステムの共通化が中心でした。こうした流れは今後も継続すると思いますが、一方で、テクノロジーが進化したことで、API等を活用して、比較的簡便に、スピーディーに、ローコストで、地域金融機関の皆さまとウィン‐ウィンの関係を築くことができるようになっています。デジタル化時代に、さまざまな知見がデジタルでつながることで、これまでにない新たな価値を生み出すことができると考えています。つまり、こうしたつながりを新たな可能性につなげるべく、金融デジタルプラットフォームの構築を急ぎたいと思います。

いずれにしても、提携は、参加者にとってウィン‐ウィンであるかどうか、これが最も重要なポイントだと考えています。

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左から、りそなグループアプリ、常陽バンキングアプリ、足利銀行アプリ

SXやDXを起点にお客さまの成長をサポートする

―今年以降のりそなグループの活動の方向性についてお聞かせください。

 まず今年は、中期経営計画の最終年度です。3年前に、我々が約束させていただいた様々な取り組みに関して、しっかりと結果を出していきたいと考えています。

新型コロナは、お客さまのこれまでの常識や価値観を根底から揺さぶりました。承継関連など、これまで潜在的だったニーズが顕在化したものや、コロナがもたらした非対面・非接触の流れなど、ニーズは多様化・高度化・複雑化の一途をたどっています。我々は、こうした変化するニーズに対して、いかに適切に最適なソリューションを提供できるかが、これからの勝負の分かれ目だと考えています。こうした中、リアルとデジタルを融合させ、お客さまとの接点を変革するとともに、りそなグループの強みであるコンサルティング力を大幅に引き上げてまいります。

いずれにしても、りそなグループは、地域密着、伴走型、共創型のコンサルティングモデルを中心に、次なる成長を目指してまいります。

―最後に、りそな総研の会員企業の皆さまにメッセージをお願いします。

 いつも、りそなグループ各社が、皆さま方に、大変お世話になりまして、誠にありがとうございます。この場をお借りして、厚く御礼申し上げます。

総研会員の皆さまには、コロナ禍において、直接お目に掛かれないのが非常に残念でなりません。一日も早く、ご挨拶をさせていただきたいとの思いでいっぱいです。皆さまがコロナ禍を力強く乗り越えられ、さらなる成長ステージに向けて着実に歩を進められることを、心よりお祈り申し上げます。

りそなグループも、皆さま方とともに、次なる成長を目指したいと考えています。

本年も、りそな総合研究所をはじめ、りそなグループ各社に、ご愛顧を賜りますよう、よろしくお願いいたします。